如果誤殺到瓶頸的產(chǎn)能，會對工廠造成什么損失呢？答案是不言而喻的，會造成你整個工廠的投資收益率下降，整個產(chǎn)出下降。舉個例子，在以色列有一個幫軍方提供炸彈配件的公司，其中軍方的訂單非常多，整個產(chǎn)能不足而限制著整個產(chǎn)能不足。有一個關(guān)鍵工序的環(huán)節(jié)，由于訂單的產(chǎn)能壓力越來越大，所以公司要求這一個工序必須 24 小時不停的工作，采取白夜班輪流輪休的方式生產(chǎn)作業(yè)。每天輪班和輪休的時候都存在一個半小時到兩個小時間隙時間，那這個交接班間隙的時間是怎么產(chǎn)生的呢？就是公司的大巴車將員工從駐地接到公司來，然后才進(jìn)行交班和接班，那這個時候就會有一個半小時到兩個小時的休息時間，那這一個半小時到兩個小時的時間對于非平均工序來說對工廠的影響不大。但是對于瓶頸環(huán)境來講，就意味著損失了工廠的一個半小時到兩個小時的整體產(chǎn)能。廠長就向后勤部門提出一個建議，說能不能讓我這 6 個人不去坐公司的大巴車，而是請他們坐出租車上下班？那產(chǎn)生的費(fèi)用公司報銷就可以了，這樣就能提高公司的產(chǎn)能。當(dāng)這樣一個提案提到后勤部門的時候，得到了后勤部門的極力反對，那后勤部門的理由是坐大巴車的成本非常低，但是如果坐出租車的話，交通成本會高出數(shù)倍，所以極力的反對廠長的這些提案，那廠長一方面迫于市場訂單的壓力，另外一方面迫于后勤行政部門降本增效的管理壓力，所以就兩頭圍欄十分糾結(jié)，于是就找到了總經(jīng)理，總經(jīng)理得知這樣的一個情況和雙方的意見之后，就當(dāng)即做了一個決定，告訴后勤部門這個時候不要考慮到這幾個人的交通成本問題。我相信用這個成本投入一定會幫公司帶來數(shù)倍的收益。行政人員就不得而解說為什么要讓這幾個人的交通成本高出別人的數(shù)倍，但是迫于總經(jīng)理的壓力，最后還是被迫同意了。總經(jīng)理看到這個現(xiàn)狀，于是就找來了銷售人員，告訴銷售人員前因后果，之后讓銷售人員算一下，如果這幾個人每天坐出租車上下班的話，投入的成本和公司能帶來的收益做一個比較，很快銷售人員就拿到了計算結(jié)果，最后結(jié)果顯示每天所增加的收入，每天帶來的收益之后可以全款購買一臺新的出租車，所以我們絕對不要虧待那個幫你數(shù)錢的那個人。

某個企業(yè)投資 20 萬，一年能省到 1000 萬。【智風(fēng)績效】服務(wù)過，一個五金制品企業(yè)，我只投資了一臺電腦的費(fèi)用，每天為企業(yè)能增加收益至少是 30 萬人民幣。【智風(fēng)績效】總結(jié)如下：

第一，工廠的成本點(diǎn)的改變必然會帶來你網(wǎng)的變形，所以當(dāng)你在做降本增效運(yùn)營管理的時候，任何點(diǎn)的改變一定要考慮到對其他系統(tǒng)影響的因素。

第二，當(dāng)你在做降本增效、整體收益提升或者成本下降的時候，站在價值鏈的視角來看待成本控制，有時候就需要犧牲某一個點(diǎn)的小成本，帶來另外一個點(diǎn)或者整個系統(tǒng)的高收益。

第三，我們需要再次提醒，局部的高效率、低成本一定不等于整體的高收益，所以一定要識別并且抓住你系統(tǒng)的關(guān)鍵點(diǎn)，并且充分利用和管理好它。因?yàn)槿魏蔚钠髽I(yè)的產(chǎn)出絕對不會超出你平靜的產(chǎn)出，所以絕對不要虧待那個幫你數(shù)錢的人。